Erfindungen und Patente aus China

Gastbeitrag von Dr. Philipp Sandner (Partner von Munich Innovation Group GmbH )

Chinesische Firmen haben in den vergangenen Jahren im Bereich Forschung und Entwicklung enorm aufgeholt. So ist China, was die Anzahl von Schutzrechtsanmeldungen betrifft, schon 2010 auf den zweiten Platz hinter den USA vorgerückt. Waren chinesische Firmen lange nur als flexible und billige Produzenten von im Westen entwickelten Produkten tätig, so investieren viele chinesische Unternehmen heute massiv in Forschung und Entwicklung und sichern ihre Erfindungen gleichzeitig durch Patente ab.

chinese_champions

Vor dem Hintergrund globaler Patentkriege, vor allem im Bereich der Telekommuni-kation, sind der Aufbau und die Absicherung geistigen Eigentums immer wichtiger geworden. Die riesige Innovationskapazität Chinas, gestärkt durch die Verfügbarkeit von jährlich rund einer halben Million frisch ausgebildeter Absolventen der Ingeni-eurswissenschaften, wird seit Jahren konsequent vom Staat gefordert und gefördert.

Der rasante wirtschaftliche Aufstieg Chinas ist nicht nur ein Motor für die Weltwirt-schaft und verschafft westlichen Unternehmen volle Auftragsbücher: In China haben sich zahlreiche Unternehmen in den letzten Jahren auf dem chinesischen Markt beweisen können und wagen nun den Gang ins Ausland. Sie produzieren zunehmend hochwertige und innovative Produkte. Vor allem in Industrien wie der Elektronik-, der Solar-, der Automobil- und der Maschinenbauindustrie gehören chinesische Firmen bereits zu den führenden Wettbewerbern oder werden es in naher Zukunft sein.
In den letzten Jahren explodierte die Anzahl der von diesen Unternehmen angemeldeten Patente förmlich. Ein wachsender Anteil dieser Schutzrechte wird dabei im Ausland – also bei uns – angemeldet, was ein weiteres Zeichen für die wachsende Internationalität der Unternehmen ist. Dies lässt auf die geplante internationale Expansion der Chinese Champions schließen.

Trotz der verschiedenen Hintergründe der Unternehmen und trotz sehr unterschiedlicher Strategien beim Weg in neue Märkte, eint sie alle das Ziel, ein international erfolgreiches Unternehmen aufzubauen und eine weltweit bekannte Marke zu werden.

So wurde Geely 1986 von Li Shu Fu, dem Sohn eines Reisbauern, gegründet. Ur-sprünglich ein Hersteller von Kühlschrankteilen, wagte sich Geely an die Produktion von PKW und ging 2004 an die Börse in Hongkong. Um qualifiziertes Personal für die verschiedenen Unternehmensbereiche zu entwickeln, betreibt Geely drei Colleges und die Beijing Geely University, eine der wenigen privaten Hochschulen in China, die staatlich anerkannte Diplome ausstellen darf.
Die Studie „Chinese Champions“ ist im Internet unter www.chinese-champions.de abrufbar.

Was beinhaltet die Studie “Chinese Champions”?

– Eine systematische Darstellung und Analyse von Strategien von 21 erfolgreichen chinesischen Unternehmen, ihrer internationalen Präsenz und ihrer Patentstrategie.
– Es wurden chinesische Unternehmen analysiert, die in den Branchen Elektronik, Solar/Photovoltaik, Automobil oder Maschinenbau heute schon eine führende Position auf dem Weltmarkt haben. Dabei wurde insbesondere die Internationalisierungsstrategie, der Bereich Forschung und Entwicklung und der Aufbau internationaler Patentportfolios untersucht.

Gastautor Steckbrief:

PS

Dr. Philipp Sandner

Als Mitbegründer und Partner der Munich Innovation Group GmbH verantwortet er den Bereich der Analyse und Begutachtung von Patenten, um das Verwertungspotential und darüberhinausgehende strategische Optionen aufzuzeigen. Er ist außerdem im Führungsteam einer universitären Initiative, um die Patentvermarktungspotentiale von führenden europäischen Hochschulen zu verbessern.

Nur wer sich ständig entwickelt, wird überleben

Gastbeitrag von Christian Hirsig (Gründer und Geschäftführer von Atizo AG )

Unternehmensentwicklung ist die Basis für das langfristige Wachstum von Unternehmen. In Phasen konjunktureller Abschwächung müssen Unternehmen jedoch Wege finden, um die Kosten der Produkt-, Dienstleistungs- und Unternehmensentwicklung niedrig zu halten. Ein viel versprechender Weg besteht darin, die Ideenfindung an Kunden auszulagern.

Wachstumsorientierte Unternehmen befinden sich in einem Dilemma. Einerseits zeigt die empirische Erfolgsfaktorenforschung deutlich, dass die Entwicklung vom eigenen Unternehmen eine notwendige Bedingung für das langfristige Bestehen eines Unternehmens ist. Andererseits führen Innovations- und Changeprojekte häufig nicht zu den gewünschten Ergebnissen. So verwundert es nicht, dass gemäss der IBM Global CEO Studie jeder zweite Unternehmensführer mit den Resultaten der eigenen Innovationsabteilung unzufrieden ist. Die Öffnung unternehmerischer Innovationsprozesse (Open Innovation) kann zu einer Abschwächung dieser dilemmatischen Situation führen. Seit den 90er Jahren setzen erfolgreiche Unternehmen das Open-Innovation-Konzept ein, weil sie erkannt haben, dass das für substantielle Innovationen notwendige Wissen nicht mehr allein im eigenen Haus entwickelt werden kann. Daher verteilen immer mehr Unternehmen zumindest Teile der Unternehmensentwicklung auf externe Partner und Experten. Diese Strategie wird häufig auch unter dem Begriff des «Crowdsourcing» diskutiert.

«Not all the smart people in the world work for us. » Das Zitat des ehemaligen CEO von SUN Mircosystems Bill Joy verdeutlicht, dass die Integration unternehmensexterner Know-how Trägerinnen und Träger dabei helfen kann, die Effizienz bei der Unternehmensentwicklung zu steigern und marktgerechte Lösungen zu entwickeln.

Atizo Methode

Methode-Crowdsourcing-Projekt

Nachfolgende Schritte zeigen wie über 100 Kunden in über 150 Projekten Atizo eingesetzt haben.

Schritt 1: Fragen ausarbeiten
In einem Workshop werden die brennenden Themen analysiert und Fragestellungen formuliert, die für eine Online Community geeignet sind und ein Maximum an Ideen garantieren.

Schritt 2: Ideen finden
In einem Online Projekt liefert die Community 200 bis 1’000 Ideen.

Schritt 3: Ideen auswählen
Auf der Basis von mehreren hundert Ideen werden die 10 bis 20 besten Ideen ausgearbeitet. Für jede dieser Ideen wird ein Steckbrief mit anschaulicher Visualisierung verfasst.

Schritt 4: Ideen bewerten
Die Community bewertet die 10 bis 20 Ideen und reichert sie mit qualitativem Feedback an.

Schritt 5: Umsetzung planen
Für die 10 bis 20 Ideen wird eine Umsetzungsplanung verfasst. Notwendige Umsetzungsressourcen können aus der Community rekrutiert werden.

Atizo Software

Die Atizo Software kann auch an die eigenen Bedürfnisse angepasst und mit einer eigenen Community bestehend aus Mitarbeitern, Kunden und oder Lieferanten eingesetzt werden. Die Atizo Software ist beispielsweise erfolgreich für o2 im Einsatz: https://ideenlabor.o2online.de/

Social-Innovation-Software

Möchten Sie die Atizo Software während drei Monaten mit einer unbeschränkten Anzahl an Mitarbeitern und/oder Kunden testen, dann melden Sie sich bei uns: https://www.atizo.com/platform/contact/

Gastautor Steckbrief:

Christian Hirsig

Christian Hirsig

Gründer und Geschäftführer der Atizo AG .

JANZZ vereint globales Können

Gastbeitrag von Stefan Winzenried, CEO/CMO der 4uGroup AG, der Betreiberin von JANZZ.com

Die Idee von JANZZ basiert auf der Überzeugung, dass es nichts gibt, was die Welt nicht kennt oder kann. Das kollektive Wissen, die unterschiedlichsten Talente, die individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen von über sieben Milliarden Menschen und Millionen von Unternehmen sind unerschöpflich. Mit JANZZ existiert erstmals eine universelle Onlineplattform, die dieses umfassende Können weltweit erfasst, konzentriert und intelligent nutzbar macht.

janzz_logo

Ein grundlegendes Problem des Marktes
Im Jahr 2010 wurden die Wissenschaftler Diamond, Mortensen und Pissarides für ihre Untersuchung über die Unvollkommenheit des Marktes allgemein und des Arbeitsmarktes im Speziellen mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet. Die Studie bricht mit der klassischen Vorstellung vollkommener Märkte, auf denen alle vollständig informiert sind und ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage herrscht. Vielmehr seien Märkte von unvollständig informierten und zögernden Anbietern und Nachfragern bestimmt – etwa Arbeitgebern und Arbeitnehmern – die abwarten und nach besser passenden Alternativen Ausschau halten. Dies führt dazu, dass nur allmählich oder nur annähernd ein Gleichgewicht gefunden wird und hohe Kosten entstehen. Man spricht in diesem Zusammenhang von einem Matching-Problem.

Je mehr Informationen, umso besser?
Nun könnte man meinen, dass das Internet, seit dessen Entwicklung mehr Informationen verfügbar sind als je zuvor, dieses Problem gelöst hat. Das Online-Zeitalter war und ist jedoch vor allem von einem geprägt: vom Suchen. Geben Internetnutzer heute einen Suchbegriff ein, werden sie von den Ergebnissen regelrecht überschwemmt – wobei die meisten Ergebnisse wenig relevanten Zusammenhang zum Gesuchten aufweisen. Die Anzahl von zur Verfügung stehenden Informationen ist riesig und gleichzeitig unüberschaubar. Und so surfen unzählige User stundenlang von Site zu Site, ohne das zu finden, wonach sie suchen. Das Problem der Suchfriktion ist also aktueller denn je. An diesem Punkt setzt JANZZ mit dem Prinzip des symmetrischen High Quality Matchmaking an.

Die Technologie der Zukunft
«Matching» steht im Englischen für «passend» oder «dazu passend». Einfach ausgedrückt geht es somit bei einem Matching-Prozess um nichts anderes, als zu einem Topf den passenden Deckel zu finden – oder umgekehrt. Wirtschaftlich bedeutet das, Angebot und Nachfrage einer Dienstleistung beziehungsweise eines Produkts zusammenzuführen.
JANZZ ist die erste Plattform, die auf dem revolutionären Web 3.0 basiert und somit erstmals einen strukturierten Umgang mit der immer rasanter wachsenden, unübersichtlichen Menge an Informationen im Internet ermöglicht. Das Web 3.0, und somit die Anwendung JANZZ, ist mit der Ablösung der klassischen Landkarten durch die leicht zu bedienenden und nützlichen Navigationsgeräte vergleichbar: User erhalten in Echtzeit nur die für sie relevanten und bereits interpretierten Informationen – die Informationen, die matchen – und nicht eine unübersichtliche und schwierig lesbare Fülle an Daten.

Die Funktionsweise des Web 3.0
Damit hat JANZZ eine Pionierleistung vollbracht und wegweisende Arbeit für weitere Applikationen geleistet. Das Web 3.0 – auch semantisches Web genannt – versetzt Computer erstmals in die Lage, ähnlich wie ein Mensch Daten nicht nur lesen, sondern auch «verstehen» und interpretieren zu können. Im bisherigen Web, inklusive der vielen Web-2.0-Anwendungen, sind Informationen für komplexe Applikationen nur von begrenzter «Intelligenz». So wissen gängige Internet-Suchmaschinen bei «Bank» nicht, ob ein Sitzmöbel oder ein Geldinstitut gemeint ist. JANZZ hingegen erkennt etwa einen «Schreiner» automatisch auch als «Tischler», «Möbelmacher» oder sogar «Zimmermann», wenn es zum Beispiel um Bauschreiner geht. Dieses Prinzip wird nicht nur auf Berufe angewandt, sondern auch auf spezielle Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. JANZZ reiht Spezialisierungen wie «Fenster und Türen» oder Erfahrungen wie «Restauration» richtig ein und gleicht Funktionen wie «Schreinermeister» oder «Geschäftsführer» ab – und zwar sprachübergreifend. Somit wird nicht nur der Kontext, sondern auch die Sprache erkannt und richtig eingeordnet. Ein Begriff wie «Bank» wird im Englischen eben auch als Finanzdienstleister oder als Flussufer identifiziert, und im Französischen wird die Beziehung zu «banque» oder «rive» hergestellt, usw.

janzz_funktionsweise_461x341px

Die User geben lediglich ein, was sie suchen, und JANZZ erledigt den Rest. Je exakter dabei die Kriterien erfasst werden, umso exakter sind auch die Ergebnisse. Die Ontologie, die hinter JANZZ steckt, wird mit der stetig steigenden Anzahl registrierter User – die auch neue oder noch unbekannte Begriffe eingeben können – weiterentwickelt. Indem das Wissen sämtlicher User geteilt wird, wird das System lebendig und bildet die Realität dieser User ab, etwa die Realität des Marktes. So profitieren alle von einem immer vollständiger werdenden Abbild von allem Können und Wissen, auf das global zugegriffen werden kann.

Vom Suchen zum Gefunden werden
Mit der Web-3.0-Technologie von JANZZ ist es also erstmals möglich, einen komplexen Kriterienkatalog mit einem anderen komplexen Kriterienkatalog einfach, schnell und kostengünstig abzugleichen. Stimmen Angebot und Nachfrage der erfassten Kriterien exakt überein, kommt es zu einem Match, und beide Seiten werden automatisch benachrichtigt.

Durch den Abgleich relevanter Kriterien wird der wesentliche Mehrwert von JANZZ generiert und der grundlegende Unterschied zu herkömmlichen Onlineplattformen offensichtlich: JANZZ User suchen nicht – «Suchen» gibt es bei JANZZ nicht. Die Maxime lautet: «Gefunden werden». Und gefunden wird nur das, was ein User als relevant definiert hat. Mit JANZZ gehört das bislang unumgängliche zeitraubende und kostenintensive Durchforsten unzähliger Informationen der Vergangenheit an.

janzz_matchfactor_1920x1420px

Eine Plattform, viele Anwendungsmöglichkeiten
JANZZ kann für sämtliche Bereiche des Lebens genutzt werden. Sei es für den beruflichen oder privaten Erfolg, als Arbeitnehmende oder Arbeitgebende, Privatpersonen oder Unternehmen. Egal welcher Beruf und welche Branche, ob Festanstellung oder befristete Aufträge, Voll- oder Teilzeit, Stundenhonorar oder Projektpauschale, ob lokal, regional, landes- oder weltweit. Sind Wissen, Kompetenzen und Faktoren wie Vertragstyp, Arbeitsort, Spezialisierungen, Bezahlung oder Sprachkenntnisse einmal in der JANZZ-Wissensdatenbank erfasst, werden sie ununterbrochen mit der verfügbaren Nachfrage abgeglichen, und es besteht permanent die Chance auf den perfekten Match.
JANZZ ist somit auch das perfekte Tool, um demographischen Herausforderung wirkungsvoll zu begegnen. Ein Beispiel: Auf JANZZ können Pensionierte ihr Wissen weiterhin zur Verfügung stellen, etwa im Rahmen befristeter Einsätze. In westlichen Industriestaaten, wo immer mehr zum Teil hochqualifiziertes Personal in Pension geschickt wird und somit wertvolles Know-how verlorengeht, können solche Einsätze entscheidende Lücken schliessen.

janzz_image

Ab dem dritten Quartal 2012 bietet JANZZ Unternehmen als SaaS (Software as a Service) zudem die Möglichkeit, die Skills und Erfahrungen von Mitarbeitenden weltweit und einfach zu strukturieren und zu verwalten. So können insbesondere in grossen, global tätigen Unternehmen Ressourcen optimal eingesetzt und im Einklang mit strategischen Zielen weiterentwickelt werden. Durch eine optimierte Auslastung werden nicht nur Kostensenkungen realisiert, sondern auch neue Ertragsmöglichkeiten generiert. JANZZ wird so zum unverzichtbaren Skills-Management-Tool für den täglichen Gebrauch.

Keine Kompromisse bei der Sicherheit
Selbstverständlich legt JANZZ höchsten Wert auf Datenschutz und Sicherheit und folgt diesbezüglich strengsten Richtlinien. Auf die direkte Verknüpfung mit Social-Media-Plattformen wird bewusst verzichtet. Die gestufte Anonymität, bei der die User selber in Teilschritten über die Freigabe von Informationen bestimmen, garantiert ebenfalls höchste Datensicherheit. Durch die Anonymität verlagert sich der Schwerpunkt auf objektive Kriterien wie Wissen, Können und Erfahrungen. Faktoren wie Name, Herkunft, Alter, Geschlecht usw. werden zunächst ausgeklammert und auch allfällige frühe Absagen sind aufgrund der Anonymität für beide Parteien problemlos.

janzz_sicherheit

Nutzung des gesamten Potenzials schafft Mehrwert
Indem Potenzial freigesetzt und intelligent genutzt wird, das auf klassischen Arbeitsmärkten selbst im Zeitalter der Globalisierung noch nicht ausgeschöpft ist, generiert JANZZ individuellen und gesamtwirtschaftlichen Nutzen. Unternehmen, Organisationen, Verbände usw. sparen bei der Personalselektion immense Kosten und Zeit ein. Privatpersonen eröffnet sich ein Feld neuer Herausforderungen, Möglichkeiten und beruflicher Chancen. JANZZ setzt somit Massstäbe in einer globalisierten Welt, in der Effizienz und Effektivität zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählen. Die Plattform ermöglicht ein Höchstmass an Ergebnisorientierung für jedes Tätigkeitsfeld, jede Branche und sämtliche Fähigkeiten. Damit hat JANZZ die Überzeugung vom Können und Wissen dieser Welt erfolgreich in eine Applikation umgesetzt, auf der diese wichtigsten Ressourcen des 21. Jahrhunderts in Echtzeit handelbar und vergleichbar sind. Und wer weiss, vielleicht löst JANZZ sogar ein grundlegendes Marktproblem, das die Wissenschaft seit Jahrzehnten beschäftigt.

Gastautor Steckbrief:
janzz_winzenried

Stefan Winzenried,

Initiant von JANZZ.com.
Stefan Winzenried arbeitete als Berater, Creative und Strategic Consultant in diversen Agenturen in der Schweiz, in Europa und in den USA. Nachdem er als Senior Agency Producer in globalen Agenturnetzwerken tätig war, gründete er 1995 die Business-Communication-Agentur advertising, art & ideas ltd., die er seither erfolgreich als CEO und CCO führt. Seit 2010 ist Stefan Winzenried zudem als CEO und CMO bei der 4uGroup AG, der Betreiberin von JANZZ.com, tätig.

Hier noch ein Spezialangebot für Leser des Janzz-Artikels auf Land der Erfinder – Das Schweizer Magazin für Innovationen.
JANZZ offeriert den Lesern dieses Gastbeitrages 50% Rabatt auf sämtliche JANZZ-Abonnemente. Einfach auf JANZZ den Code LDE-WC7-N4K-YJD eingeben und loslegen.

Hirschfactor AG und Startup-Szene in der Schweiz

Gastbeitrag von Crista Henggeler lic. phil. (Inhaberin und Geschäftsführerin von Hirschfactor AG)

Weshalb ein Startup wie Hirschfactor AG in den USA schneller an Kapital rankommen würde als in der Schweiz.

Google, Facebook oder Doodle: Klein haben sie einmal angefangen, auf Investoren gehofft, vielleicht sogar gebangt und natürlich vom grossen Durchbruch geträumt. Startups sind kleine Orakel in einer Welt, die vom Fortschritt angetrieben wird. Sie liefern Ahnungen von dem, was in Zukunft einmal sein könnte – sein könnte, weil längst nicht alle mit Erfolg gekrönt werden. Manche heben nie ab und verschwinden in den ewigen Jagdgründen der Jungunternehmen. Andere setzen eine Internetrevolution in Gang, wie Facebook und Co. Allen gemein ist eines: Hinter ihnen stehen meist EnterpreneurInnen mit innovativen Ideen und Technologien, Durchhaltewillen, einem starken Glauben an sich und ihr Vorhaben sowie einer gehörigen Portion Flexibilität.

Gerade letzteres ist wichtig, wenn man weiterkommen will. «Selten läuft alles so, wie geplant. Das wichtigste ist, immer gleich nach neuen Wegen zu suchen.» Ich weiss, wovon ich spreche. Vergangenen Frühling startete ich und meine zwei Gründerpartner Fabio Magagna und Kai Eberhardt die Jobplattform Hirschfactor, über die registrierte Nutzer kostenlos ihren Freunden und Bekannten Jobs vermitteln können, die von Unternehmen dort aufgeschaltet werden. Am Anfang glaubten wie als Jungunternehmer, dass sich auf Anhieb viele User registrieren würden – schliesslich winken Prämien von bis zu 10’000 Franken. In Tat und Wahrheit stiegen die Userzahlen kontinuierlich auf heute über 1000 an, während die Arbeitgeber gleich von Beginn weg viele attraktive Jobangebote aus der Finanzbranche aufschalteten. Wir dachten damals, unser Wachstum verlaufe umgekehrt und mussten nachher umdenken.

Hirschfactor ist als Spin-off der ETH Zürich hervorgegangen – Hochschul-Spin-offs sind Klassiker in der Schweizer Startup-Szene. Nicht weniger klassisch sind daneben Leute, die schon länger in bestimmten Branchen und Industrien arbeiten und sich entschliessen, selbst ein Unternehmen auf die Beine zu stellen. Letztere sind nach Einschätzung von Magagna weniger riskant aufgestellt als erstere. Meistens haben solche Leute durch die lange Einbindung in einen Job bereits einen hohen Lebensstandart, den sie trotz Startup aufrechterhalten müssen. Ihre Projekte sind deshalb oft so konzipiert, dass sie rasch genug Geld einbringen. Hirschfactor ist eine Mischform. Seit Monaten arbeiten wir neben einem Doktorat bei Magagna und Vollzeitjobs bei Henggeler und Eberhardt in Abend- und Wochenendarbeit am Aufbau des Startups. Trotz vollem Arbeitspensum ist es ein tolles Gefühl, Neues zu schaffen !

Doch auch Vollzeitjobs reichen nicht, um einem eigenen Unternehmen finanziell zum Durchbruch zu verhelfen. Startups sind auf Fördergelder oder Kapital von privaten Investoren angewiesen. In der Schweiz können Jungunternehmer an zahlreichen Schulungen und Wettbewerben teilnehmen, die durch die öffentliche Hand mitgetragen werden. Anders in den USA: Wo staatliche Eingriffe eher auf Argwohn stossen, können junge Leute mit innovativen Ideen kaum auf staatliche Förderung zählen. Private Investoren springen dort in die Presche – mit janusköpfigen Folgen: «Zwar erhält man in den USA von privaten Investoren viel rascher Geld als bei uns, wird aber auch viel schneller ersetzt, wenn man die Ziele nicht erfüllt.» Bezeichnend für die amerikanische Startup-Szene ist laut Eberhardt auch die «Respect to Fail»-Mentalität: Wenn ein Startup Bankrott geht, hat das kaum Einfluss auf die Reputation der gescheiterten Jungunternehmer. Im Extremfall können die gleichen Leute später mit einem neuen Projekt wieder bei den gleichen Investoren an die Tür klopfen. «In der Schweiz ist das anders. Wenn du scheiterst, leidet dein Ruf in der Branche.»

Dieser Worst-Case ist für die Gründungsmitglieder von Hirschfactor kein Thema. Im Gegenteil. In Zukunft wollen sie noch mehr in die Offensive gehen. Ein Schritt in diese Richtung ist mit der Forschung, die das Startup betreibt, bereits getan. Jeder Nutzer, der seinen Kontakten Jobs empfiehlt, erhält einen ‚Hirschfactor’ zugewiesen, um seine Qualität bei den Empfehlungen zu beurteilen. Dahinter steht die Entwicklung eines Algorithmus, welchen die Gründer innerhalb ihres ETH Spin-Off-Forschungsprojektes aufbauen. Das Projekt beinhaltet zudem den Aufbau von Masszahlen, die abbilden, welche Art von Jobangeboten zum jeweiligen Kandidaten und welche Art zum jeweiligen Hunter passt. Von unserer Forschung sollen Hunter, Vermittler und Arbeitgeber profitieren. Aber auch, was seine Dienstleistungen anbelangt, schläft unser Jungunternehmen nicht. Neu können die Hirschfactor-Hunter auf die Jobs der erfolgreichen Jobplattform Jobdirectory.ch zugreifen und haben so noch grössere Chancen auf eine Prämie. Zudem können neu erfolgreiche Hunter ihre Prämien teilweise oder ganz über einen Button auf Hirschfactor.com an die Non-Profit-Organisationen Aiducation International und myclimate spenden.

Gastautor Steckbrief:
Christa Henggeler

Crista Henggeler lic. phil.

Co-Gründerin der Hirschfactor AG – parallel European HR/Operations Specialist bei McKinsey&Company.

Ideenmanagement 2011

Gastbeitrag von Matthias Müller, (Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Brainstorm GmbH)

„Das Geld liegt auf der Strasse, nur bücken muss man sich selbst“
Dabei gibt es viele Orte, an denen das Geld zu finden ist. Der Einkäufer sagt: „der Gewinn liegt im Einkauf“ (auch der hat Recht), der Verkauf findet das Geld in der Gewinnmaximierung im Verkauf, stimmt auch, ist aber oft nicht möglich. Wieder andere sagen … ,, …. “ Ich will hier nicht alle Möglichkeiten die es gibt aufzählen. Eine sicherlich bedeutende Geldquelle liegt in den Köpfen der Mitarbeiter. Die Nutzung der Ideen zur Verbesserung von Prozessen in der Fertigung, in der Verwaltung, in der Logistik, d. h. generell in den Abläufen im Unternehmen aber auch Ideen zur Verbesserung der Produkte bezüglich Bedienung, Funktionen und Features usw. erzielen viele positive Effekte.

Neben den berechenbaren Einsparpotentialen, die Mitarbeiterideen bewirken, sind viele nicht berechenbare, bzw. nicht mit vertretbarem Aufwand berechenbare Ersparnisse in den Köpfen der Mitarbeiter „verborgen“. Dabei muss man bedenken, dass diese Ersparnisse für ein Unternehmen nahezu kostenlos erhaltbar sind, d. h. dem Gewinn durch die Umsetzung von Mitarbeiterideen stehen kaum, oder nur geringe Aufwände gegenüber. Um eine Ersparnis durch Verbesserungsvorschläge von zum Beispiel 100.000,- € zu erzielen, muss bei einer Umsatzrendite von 10% ein Umsatz von 1 Mio. € erzielt werden. Da Verbesserungsvorschläge meist mehrere Jahre wirksam sind, erzielen Unternehmen diesen „Zusatzgewinn“ mehrere Jahre hintereinander und dies in den Folgenjahren ohne zusätzliche Aufwendungen.

Legt man die Statistiken des dib (Deutsches Institut für Betriebswirtschaft in Frankfurt) zu Grunde, werden im Schnitt aller Deutschen Unternehmen pro 100 Mitarbeiter jährlich 60 Verbesserungsvorschläge gemacht, die eine durch-schnittliche Ersparnis von 1.378,- € pro Vorschlag erzielen. D. h. dass ein durchschnittliches Unternehmen mit 500 Mitarbeitern pro Jahr eine Ersparnis durch Verbesserungsvorschläge von mehr als 400.000,- € erzielen kann. Zwar bestehen zwischen den verschiedenen Branchen erhebliche Unterschiede, ebenso wie grundsätzlich zwischen Unternehmen, die in der Industrie oder im Nicht-Industrie-Bereich angesiedelt sind.

Die durchschnittliche Anzahl Ideen pro 100 Mitarbeiter in Industrieunternehmen beträgt 76 Ideen. Die durchschnittliche Anzahl Ideen pro 100 Mitarbeiter im Nicht-Industrie-Bereich beträgt 37. Wobei die Anzahl Ideen bei Banken, Versicherungen oder Krankenhäusern auf bis zu 4 Ideen pro 100 Mitarbeitern herunter geht. Bei dieser Untersuchung verfügten fast 50% aller Unternehmen über weniger als 1.000 Mitarbeiter, um nicht in den Glauben zu verfallen, dass ein professionelles Ideenmanagement nur bei „großen“ Unternehmen sinnvoll ist. Was sind die gar nicht so geheimen „Geheimrezepte“ der Unternehmen, um sich nach diesen Geldern effizient zu bücken?

5 Elemente, die Ideenmanagement in Unternehmen erfolgreich machen:

1. Geschwindigkeit (der Abläufe durch Einsatz entsprechender Hilfsmittel)
2. Transparenz (der Prozesse)
3. Unterstützung (durch die eingesetzte Lösung)
4. Motivation (der Mitarbeiter durch Anreizsysteme)
5. Optimale Usability (der Lösung)

Geschwindigkeit:
Der Mitarbeiter, der seine eingereichte Idee schnell und mit Priorität bearbeitet sieht, erfährt dadurch eine Wertschätzung, die für sein Selbstwertgefühl wichtig ist. Das Unternehmen, das Mitarbeitern diese Wertschätzung vermittelt, kann dadurch Mitarbeiter binden. Diese Mitarbeiter werden deshalb auch weitere Ideen zur Verbesserung des „eigenen Unternehmens“ abgeben.
Eine hohe Geschwindigkeit der Abläufe ist auch deshalb wichtig, damit der Mitarbeiter, der Ideen einreicht, den Bezug zu seiner Idee bei Rückfragen nicht verliert. Erhält der Einreicher einer Idee nach 3 Monaten eine Rückfrage von einem, an der Beurteilung beteiligten Gutachter, ist oft der aktuelle Anlass für die eingereichte Idee nicht mehr präsent.

Transparenz:
Anders als 1872, als das heutige Ideenmanagement von Alfred Krupp als „Betriebliches Vorschlagswesen“ ins Leben gerufen wurde, sollten heute Prozesse und Konditionen offen gehandelt werden. Wer ist an einer Idee beteiligt? Wer erhält welche Prämie usw. sollte Vorrang vor verheimlichten Prämien oder anonym abgegebenen Vorschlägen usw. haben. Dazu muss die Unternehmensphilosophie entsprechend angepasst werden. Mitarbeiter, die ihre Ideen nicht dem eigenen Vorgesetzten geben können, weil dieser weder das Ideenmanagement unterstützt oder gut heißt, noch dem Mitarbeiter die Prämie für eine gute Idee gönnt, müssen der Vergangenheit angehören.

Unterstützung
Betriebsvereinbarungen lesen sich manchmal wie die deutschen Steuergesetze –kompliziert, unverbindlich und unlogisch. D. h. unverständliche Abläufe, Berechnungs- und Bewertungsschemata die auch nach mehrfachem Lesen unklar bleiben und das jedes Mal wieder, wenn eine Idee zu beurteilen ist. Die eingesetzten Systeme müssen den Bearbeitern jede Hilfe zur Verfügung stellen, die zur schnellen, nachvollziehbaren und auch von verschiedenen Gutachtern gleich reproduzierbaren Ergebnissen führen. Rechen- und Bewertungsschemata müssen also klar sein, so wie auch Rückfragen an Ideeneinreicher oder Nachrichten an andere Bearbeiter unkompliziert möglich sein müssen.

Motivation
Alle Beteiligten, hier vor allem die Gutachter sind motiviert Ideen zu bearbeiten, wenn sie Unterstützung bei der Bearbeitung erhalten, oder ebenso an einem Bonussystem beteiligt sind. Erhält der Ideeneinreicher eine Prämie für die Ersparnis, die er entdeckt hat, so kann der Gutachter eine Prämie für seine Leistung erhalten, das ist in seinem Fall die schnelle Reaktionszeit zur Bearbeitung einer Idee. Denn schnelle Reaktionszeit wiederum motiviert den Einreicher, weitere Ideen einzugeben, was wiederum dem Einreicher, dem Gutachter (wenn er wieder schnell ist) und dem Unternehmen zu Gute kommt.

Optimale Usability
Speziell in der Fertigung sind Mitarbeiter häufig noch wenig mit modernen Techniken, dem Internet usw. vertraut. Diesen Mitarbeitern, die sowohl unter den Einreichern zu finden sind, wie auch unter den Gutachtern muss jede Unterstützung durch eine entsprechende Lösung geboten werden. Ohne EDV und entsprechende Software ist die schnelle Bearbeitung der Ideen nicht möglich. Einreicher sind eher motiviert, EDV-Systeme zu nutzen, weil sie damit sicher sein können, dass Ideen nicht unter den Tisch fallen, dass sie die Ideen auch ohne Vorgesetzten direkt an den Ideenmanager leiten können (wenn die Betriebsvereinbarung das sogenannte Mischmodell zwischen Zentralen- und Vorgesetzten Modell zulässt) und dass ihre Idee in kürzester Zeit bearbeitet wird. Gutachter, die selten Ideen zu bewerten haben, die außerdem wenig oder gar keine EDV-Erfahrung haben, müssen erst eine nicht unerhebliche Hemmschwelle vor der EDV-Nutzung überwinden.
Die optimale Ergonomie einer Anwendungssoftware ist hier unbedingte Voraussetzung, dass eine Softwarelösung für das Ideenmanagement eingesetzt wird. Dazu ist es erforderlich, dass Experten für die Gestaltung der Nutzeroberfläche hinzugezogen werden.

Die Softwareentwickler, die die Software geschrieben haben sind dafür weniger geeignet, da diese die Software in allen Lebenslagen bedienen könnten, da diese sozusagen deren „eigenes Baby“ ist. Nur Außenstehende können unvoreinge-nommen eine Lösung so gestalten, dass völlig EDV unerfahrene Nutzer die Lösung verwenden wollen.
Dazu machen sich die Profis der Softwareergonomie das Wissen zu Nutze, wie z. B. Programme, die weit verbreitet sind, bedient werden. Wer EDV sehr selten nutzt, vielleicht nur dazu, etwas bei E-Bay zu er- oder versteigern, kennt bestimmte Nutzungsprinzipien. Diese gilt es zu berücksichtigen, um die Anwenderfreundlichkeit eines Systems optimal zu gestalten.
Das Wissen der Menschen verdoppelt sich inzwischen innerhalb weniger Jahre. EDV Systeme haben einen wesentlichen Anteil daran. Alle verbreiteten Softwaresysteme entwickeln sich deshalb mit einer hohen Geschwindigkeit in Richtung bessere Bedienbarkeit und intuitivem Verstehen der Prozesse.

Die Software der Brainstorm GmbH in München, ein Unternehmen, das Software für das Ideen- und Innovationsmanagement entwickelt, wird deshalb alle 5 Jahre völlig überarbeitet. Gängige Bedienprinzipien der weltweit am häufigsten eingesetzten Softwareprogramme von Microsoft und Apple, sowie die gängigen Anwendungen wie eBay, Amazon und Auto- oder Immobilien-Scout werden in die Brainstorm Software übernommen. Ebenso wird die Optik in aktuelles und ansprechendes Design gewandelt. Damit stellen wir sicher, dass unsere Lösungen ein Höchstmaß an Verständlichkeit, einfacher Bedienung und ansprechender Optik beinhalten, um allen Anwendern das Arbeiten mit unseren Lösungen so angenehm und einfach wie möglich zu machen.
Die Software der Brainstorm ist für den Einsatz im KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess) gemacht. Konsequenter Weise unterliegt die Software deshalb selbst einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in den Kunden und Interessenten in Workshops und Kreativsitzungen mit eingebunden werden.

Die DSM, nähe Basel, ein Unternehmen der Chemiebranche, setzt trideo, die Ideenmanagement Software der Brainstorm im 3ten Jahr sehr erfolgreich ein.
Auszug aus einem Brief an die Mitarbeiter: „ … , deshalb hat die Werkleitung beschlossen, das Verbesserungswesen zu reaktivieren. Ein gut funktionierendes Ideenmanagement ist eine wahre „Frischzellen-Kur“ für die Innovationsleistung eines Unternehmens. Ein modernes Ideenmanagement, gestützt durch eine transparente Kommunikation, leistet einen positiven Schub hin zu mehr Motivation, Identifikation und Engagement – letztlich zu mehr Zufriedenheit und Spass am Arbeitsplatz. “Mit der neuen Ideenmanagementlösung der Brainstorm übernimmt unser Werk einmal mehr eine Leaderrolle innerhalb des Konzerns ein. Die Werkleitung unterstützt das neue Ideenmanagement voll und ganz!“

Auf Anfrage an mm@brainstorm-gmbh.de erhalten Sie den Zugang zu unserer Testversion „trideo“ Workflowlösung für das Ideenmanagement, um sich selbst davon ein Bild zu machen.

Gastautor Steckbrief:
Matthias Mueller

Matthias Müller,

Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Brainstorm GmbH, München
Gesellschaft für die Entwicklung von Anwenderprogrammen und Portalen für das Ideen- und Innovationsmanagement

STARTUPS.CH AWARD – hervorragende Geschäftsideen werden belohnt

Gastbeitrag von Michele Blasucci lic. iur. HSG, (Geschäftsführer von STARTUPS.CH AG)

STARTUPS.CH startete vor 5 Jahren mit einem Kapital von CHF 50‘000. Heute ist es die grösste Plattform für Firmengründungen in der Schweiz und ist in der Lage, selber 3 x CHF 50’000 an junge Unternehmer(innen) auszuschütten, damit diese Ihre Idee umsetzen oder zumindest mit der Umsetzung starten können.

Wer kennt das Gefühl nicht, zu glauben, man sei gerade auf einen grossartigen Gedanken gestossen, doch liesse sich dieser – realistisch betrachtet – sowieso nicht erfolgreich umsetzen. In den meisten Fällen mag dies auch zutreffen, sonst wäre jeder bereits sein eigener Chef geworden. Doch ebenso kann es auch vorkommen, dass die Idee nur im Kopf herumschwirrt und irgendwann vergessen geht. Ärgerlich, wenn man diese Idee zu einem späteren Zeitpunkt durch eine andere Person umgesetzt sieht und diese damit das grosse Geld verdient.

Die Abwägung, ob eine Geschäftsidee und das damit verbundene Unternehmen in der Wirtschaft erfolgreich sein und überleben wird oder ob ihre Umsetzung fehl am Platz ist, kann im Einzelfall sehr schwierig sein. Dabei spielt selbstverständlich auch das vorhandene Geld eine wichtige Rolle. Vermögende Personen sind in einer privilegierten Lage, ein Scheitern ist für diese besser zu verkraften als für eine(n) Jungunternehmer(in) mit geringem Kapital. An dieser Stelle will der STARTUPS.CH AWARD Abhilfe schaffen: drei Jungunternehmer(innen) haben die Chance, bei der Umsetzung ihrer Geschäftsidee mit je CHF 50‘000 unterstützt zu werden.

Der STARTUPS.CH AWARD ist ein Wettbewerb, bei welchem Kreativität und Über-zeugungskraft mehr zählt als Glück. Jede in der Schweiz wohnhafte Person ist teil-nahmeberechtigt. Erforderlich ist, dass die Idee noch nicht umgesetzt wurde, d.h. es darf noch kein Unternehmen gegründet worden sein. Die Geschäftsidee muss in Form eines Business-Plans bis am 31. Juli 2010 (auf Deutsch, Französisch, Italienisch oder Englisch) eingereicht werden. Die besten Bewerber(innen) präsentieren anschliessend im Final vor einer Expertenjury ihre Geschäftsideen. Die drei besten Jungunternehmer(innen) gewinnen je CHF 50‘000 in Bar- und Sachwerten für die Realisation ihrer Geschäftsidee. Auch die anderen Teilnehmer können etwas gewinnen, insbesondere Gutscheine für die eigene Firmengründung: Das Preisgeld beläuft sich gesamthaft auf CHF 250‘000.
Mitmachen lohnt sich somit auf jeden Fall!

Übersicht Termine STARTUPS.CH AWARD

31. Juli 2010 Einsendeschluss für die Businesspläne (Poststempel)
27. August 2010 Präsentation der Businesspläne vor der Expertenjury
30. August 2010 bis Öffentliches E-Voting auf STARTUPS.CH
08. September 2010
10. September 2010 STARTUPS.CH CONVENTION 2010, Winterthur
Bekanntgabe der Gewinner Deutschschweiz
17. September 2010 STARTUPS.CH CONVENTION 2010, Lausanne
Bekanntgabe der Gewinner Westschweiz
24. September 2010 STARTUPS.CH CONVENTION 2010, Locarno
Bekanntgabe der Gewinner Tessin

Gastautor Steckbrief:
Blasucci

Michele Blasucci lic. iur. HSG,

Geschäftsführer seit Gründung der STARTUPS.CH AG – Seither wurden mehr als 1’000 Jungunternehmen erfolgreich über STARTUPS.CH gegründet.

Neben der Leitung von STARTUPS.CH AG, ist Herr Blasucci auch der Geschäftsführer von BKK Finance AG,

Mit Business Angels Innovationen finanzieren

Gastbeitrag von Jan Fülscher lic.oec.publ., (Geschäftsführer von Business Angels Schweiz)

Um mit Ideen und Erfindungen Geld verdienen zu können, braucht es Fleiss, Geduld, Geld und Glück, denn der Weg von der ersten Skizze bis zum Produkt im Handel ist sehr lange. Stellt sich die Frage, ob es nicht Abkürzungen gibt bei diesem Weg? Möglicherweise können Business Angels dabei helfen?

Business Angels und ihr Geschäftsmodell

Als «Business Angels» bezeichnet man Personen, die als Unternehmer erfolgreich waren und sind, gut verdient haben und nun Jungunternehmer mit Rat und Tat unterstützen. Professionelle Business Angels sind aber, anders als man vielleicht meinen könnte, keine barmherzigen Samariter, die alles wegschenken. Vielleicht der grösste Unterschied zu anderen Investoren besteht darin, dass Business Angels zu einem Zeitpunkt in ein Projekt investieren, wo die noch recht unklar sind und wo sich der effektive Erfolg frühestens in einigen Jahren einstellen wird.

Business Angels sind und bleiben Unternehmer und sie wägen Aufwand, Risiken und die Ertragschancen sorgfältig ab. Die optimalen Ertragschancen für einen Business Angel bestehen darin, dass das Projekt oder Unternehmen sehr erfolgreich wird und der Business Angel ein Vielfaches seiner Investition zurück erhält. Denn wenn er zum Beispiel 20% des Jungunternehmens für 200‘000 Franken erworben hatte und dieses Jungunternehmen später für 10 Millionen Franken verkauft wird – also zum zehnfachen des ursprünglichen Werts von einer Million Franken –, so hat sich der Wert der Investition auch verzehnfacht. Allerdings hat dieses Geschäftsmodell, welches auf den ersten Blick sehr verlockend aussieht, einen grossen Haken: Dieser enorme Gewinn tritt nur ein, wenn jemand tatsächlich dem Investor seine Anteile zu einem solchen Preis abkauft. Und das ist beileibe nicht immer der Fall, sondern geschieht nur in durchschnittlich 10% der Fälle. Bei den übrigen 90% findet sich entweder gar kein Käufer oder der angebotene Preis ist bei weitem nicht so hoch wie erhofft.

Erfolgreiche Business Angels wägen also bei jedem Finanzierungprojekt folgende Faktoren ab: Die Wahrscheinlichkeit, dass bei diesem Projekt später einmal ein Verkauf der Aktien möglich ist, der potentielle Verkaufspreis im Verhältnis zum Investitionsbetrag, die Möglichkeit, selbst zum Gelingen des Projektes beizutragen, das Zusammenpassen des Projektes mit dem Rest des Portfolios – und so weiter.

Innovatoren und Business Angels – eine «Win-Win-Situation»?

Grundsätzlich also haben Innovatoren und Business Angels die gleichen Ziele: Sie wünschen, dass das Unternehmen sehr erfolgreich wird. Bei der Umsetzung dieses Erfolgs aber scheiden sich die Geister: Sehr viele Innovatoren möchten ihre Gesellschaft aufbauen, mit ihr wachsen, während Business Angels in der Regel ihre Anteile nach einigen Jahren verkaufen wollen. Wo also anfänglich die Interessen übereinstimmen, so können sie im Erfolgsfall durchaus voneinander abweichen – eine heikle Situation. Mancher Investor sucht diese zu vermeiden, indem er seine Absichten sehr früh äussert und in den Verträgen festhält.

Innovationen durch Business Angels finanzieren lassen

Folgende Tipps sollen Ihnen dabei helfen, einen Business Angel für Ihr Projekt zu finden und diesen zu einer Investition zu bewegen.

1. Die meisten Personen, mit denen Sie reden werden, haben ganz viele Möglichkeiten, ihr Geld auszugeben und brauchen Sie nicht dafür. Es ist also an Ihnen, darzulegen, dass Sie ein tolles Angebot haben. Denken Sie sich in den Verhandlungspartner ein: Warum ist gerade Ihr Projekt es Wert, Zeit und Geld zu investieren?

2. Werden Sie sich darüber klar, was Sie genau benötigen. Eine Finanzierung? Für welchen Betrag? Oder suchen Sie jemanden, der Ihr Produkt herstellt? Jemanden, der bei Marketing und Verkauf hilft?

3. Überlegen Sie sich, was Sie für diese Hilfe zu geben bereit sind. Wenn Sie es nicht genau wissen oder nicht abschätzen können, dann bleiben Sie offen; Sie müssen aber möglicherweise einen grossen Teil Ihrer Rechte abgeben, wenn Sie viel Unterstützung brauchen.

4. Wenn Sie die obigen Punkte etwa abgesteckt haben, kann es nützlich sein, wenn Sie einen „reality check“ durchführen, also die ganze Sache mit einer unbeteiligten, aber sachverständigen Person besprechen. Solche Personen finden Sie mancherorts zum Beispiel über die Wirtschaftsförderung, über Gründerzentren, Technoparks, usw.

5. Sie benötigen wahrscheinlichen einen kleinen Businessplan. Wenn Sie diesen selbst schreiben können, um so besser; wenn Sie ihn schreiben lassen müssen, fragen Sie bei einer der Kontaktpersonen aus Punkt 4.

6. Geeignete Business Angels finden Sie häufig in Ihrem unmittelbarem Umfeld – Familie, Freunde, aber auch frühere Arbeitgeber, Kunden, Lieferanten, usw. Wenn die Suche hier erfolglos ist, können Sie immer noch versuchen, bei Business Angel Clubs Geld zu finden – es wird aber ungleich schwieriger sein, denn die Leute kennen Sie nicht.

7. Versuchen Sie, mindestens zwei potenzielle Geldgeber zu finden, damit Sie die Angebote vergleichen können und allenfalls auch mit beiden arbeiten können – dies verringert Ihre Abhängigkeiten von einer bestimmten Person und gibt Ihnen mehr Gestaltungs- und Verhandlungsspielraum.

8. Versuchen Sie, Ihr Angebot so zu gestalten, dass es gut zu den Interessen Ihres Gesprächspartners passt. Wenn es sich beispielsweise um einen Abnehmer Ihres Produktes handelt, so möchte er möglicherweise die Herstellung später selbst durchführen (Rückwärtsintegration). Wenn es sich um eine Person mit rein finanziellen Interessen handelt, so ist ihr Angebot am besten auch monetär gestaltet: Dividenden, Anteile am Erlös beim Verkauf der Gesellschaft, Umsatzanteile, …

9. Seien Sie sich vollständig im Klaren darüber, dass ihr Gesprächspartner vermutlich Dutzende von Angeboten auf dem Tisch hat. Er investiert seine Freizeit für Sie und er muss sich dafür entscheiden, sein Geld für einige Jahre, und vielleicht für immer, nicht mehr im Zugriff zu haben. Solche Entscheidungen brauchen Zeit. Manchmal mag es für Sie ein wenig demütigend sein, wenn Sie wieder und wieder anrufen müssen. Geben Sie nicht auf, bis Sie eine klare Antwort haben, aber lassen Sie ihm auch Zeit: Fragen Sie, wann Sie wieder anrufen dürfen, und halten Sie sich an die Abmachung – so zeigen Sie Ihre Verlässlichkeit.

10. Wenn Sie Ihr Projekt ohne externe Finanzierung durchführen können, so ist das ein guter Weg, auch wenn es ein wenig länger geht. Der Aufwand für die Beschaffung der Mittel wird sehr häufig unterschätzt und am Ende sind weitere Personen involviert, die mitreden wollen – nicht immer so, wie Sie es gerne hätten.

Gastautor Steckbrief:
Jan Fülscher

Jan Fülscher lic. oec. publ.,

begleitet Jungunternehmen und Innovationsinteressierte mit Rat und Tat von der Idee über die Finanzierung bis in die Wachstumsphase. Er hat mehrere Firmen aufgebaut/mitaufgebaut und ist an einigen Startups beteiligt. Jan Fülscher leitet die Business Angels Schweiz, einen grossen Business Angel Club, und ist als Juror, Coach, Referent und Experte an Wettbewerben, Stiftungen und Ausbildungsorganisationen der Schweizer Startup-Szene tätig.

Wer hat’s erfunden?

Gastbeitrag von Herbert Reutimann Dr.sc.nat.ETH (Geschäftsführer von Unitectra – Technologietransfer der Universitäten Bern und Zürich)

Diese bekannte Fernsehwerbung stellt eigentlich die falsche Frage. Vielmehr müsste es heissen „Wer hat’s umgesetzt?“. Die Lorbeeren für das Erfinden mögen zwar für das Ego des Erfinders gut sein, ein volkswirtschaftlicher Nutzen entsteht jedoch erst, wenn solche Erfindungen auch erfolgreich in Innovationen umgesetzt werden.
Hört man sich in der Schweiz um, insbesondere in Politik und Verwaltung, dann erhält man schnell den Eindruck, dass bezüglich Umsetzung von Erfindungen in neue Produkte und Dienstleistungen Vieles im Argen liegt. Aber ist diese Kritik berechtigt? Schaut man sich die Ergebnisse der vielen Studien an, die weltweit zu diesem Thema gemacht werden, dann liegt die Schweiz überall in der Spitzengruppe, gerade auch was die Lizenzierung von Forschungsresultaten der Hochschulen betrifft. So belegt die Schweiz beispielsweise den ersten Platz sowohl im neusten European Scoreboard Innovation Index (2008) als auch im Global Competitiveness Index (World Economic Forum 2009-2010). Ganz so schlimm kann es also nicht sein, wie viele glauben machen wollen.
Auch wenn es zweifelsohne Verbesserungspotenzial gibt, so hat sich der Technologietransfer zwischen Wirtschaft und Hochschulen in der Schweiz in den letzten 20 Jahren enorm entwickelt und ist heute auch im internationalen Vergleich top. Dies sowohl was die Intensität der Kooperationsprojekte angeht, als auch bezüglich Kommerzialisierung von Erfindungen. Wobei auch gesagt sein muss, dass diese kommerzielle Umsetzung bei einem kleinen Land wie die Schweiz nicht immer im Inland erfolgen kann, da wir mit der beschränkten Masse schlicht nicht in allen Sektoren aktiv oder gar bei den Besten sein können.

Heute werden die Forschenden im Umgang mit der Privatwirtschaft und der Kommerzialisierung ihrer Forschungsergebnisse an vielen Hochschulen von Transferstellen unterstützt, welche die Forschenden unterstützen und die Prozesse professionalisieren. Die in den Transferstellen arbeitenden Personen bringen neben einem wissen¬schaftlichen Rucksack fast immer auch Erfahrung aus der Privatwirtschaft mit und können so die Brücke zwischen Akademie und Wirtschaft bauen. Viele der Prozesse sind heute etabliert und optimiert, was unter anderem auch schnelle Reaktionszeiten ermöglicht. Vorreiter waren hier in den 90-er Jahren einzelne Universitäten und auch die beiden ETH’s. Diese erfahrenen Fachstellen stellen ihre Kompetenzen auch anderen Institutionen, insbesondere auch den Fachhochschulen zur Verfügung. Eine wichtige Rolle spielt zudem die 2003 gegründete swiTT, Swiss Technology Transfer Association, die heute über 100 Mitglieder aus der ganzen Schweiz zählt. Sie leistet wichtige Arbeit in Bereichen wie Aus- und Weiterbildung, Erfahrungsaustausch, Dienstleistungen und unterhält auch vielfältige Kontakte zu Stakeholdern im In- und Ausland.

Gastautor Steckbrief:
Unitectra - Mitarbeitende - Herbert Reutimann 03-2007

Herbert Reutimann Dr.sc.nat.ETH

Geschäftsführer seit Gründung der Unitectra – Technologietransfer der Universitäten Bern und Zürich im Mai 1999, Mitgründer und Leiter der Vorgängerorganisation Biotectra.
Sein Studium der Naturwissenschaften und das Doktorat auf dem Gebiet der Proteinchemie absolvierte er an der ETH Zürich. Darauf folgte ein Postdoc-Aufenthalt am Karolinska Institut in Stockholm, Schweden. Während rund zehn Jahren übte er anschliessend verschiedene Management Positionen in Biotechnologie- und Pharmaunternehmen (Pharmacia, Sandoz, Roche) aus, wobei die Aufgabenbereiche Verkauf, Marketing und Ausbildung umfassten.

Neben der Leitung von Unitectra befasst sich Herbert Reutimann vor allem mit Fällen im Life Sciences Bereich und mit Spin-off Projekten.
Vorstandsmitglied der Swiss Technology Transfer Association (swiTT), Ehrenmitglied der Swiss Biotech Association (SBA), Mitglied verschiedener Fachorganisationen (AUTM, ASTP, LES, Swiss-PLG)